Lutte contre le racisme et changement organisationnel : Un guide pour les employeurs

Type de publication
Le travail de lutte contre le racisme
Sujet
Milieu de travail

ISSN : 978-0-660-49412-8
Nº de catalogue : HR4-102/2023F-PDF

Développé par Charles C. Smith, spécialiste et expert en matière de lutte contre le racisme, avec Birgit Rohde

Sur cette page :

« Les Canadiens ont le droit d’être traités de façon juste dans des milieux de travail sans discrimination, et notre pays a des lois et des programmes pour protéger ce droit. »
Ministère du Patrimoine canadienNote de bas de page 1
« Tandis que nous nous concentrons sur la lutte contre le racisme, il ne suffit pas de nous munir simplement de connaissances et d’outils. Nous devons prendre des mesures que nous savons capables d’amoindrir de façon tangible les obstacles et les désavantages. »
– Ian Shugart, ancien greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet, 2021Note de bas de page 2

Introduction

Aujourd’hui, les milieux de travail canadiens ne sont pas les mêmes qu’en mars 2020. Des incidents récents ont eu un impact sur la société canadienne en rappelant de manière choquante l’histoire continue du racisme au Canada. Qu’il s’agisse de la découverte de cimetières sur les sites des pensionnats ou des manifestations continues de racisme à l’égard des personnes noires et asiatiques, y compris des attaques violentes; ces incidents ont déclenché une résurgence des demandes pour que la société et ses institutions élaborent, adoptent et mettent en œuvre des initiatives de lutte contre le racisme qui soient complètes et durables, en veillant à ce que les employeurs de tous les secteurs prennent l’initiative de s’attaquer à l’histoire passée et récente du racisme au Canada.

En raison du nombre croissant de personnes autochtones, noires et autres personnes racisées au Canada, il est plus important que jamais pour les employeurs de tenir compte du bien-être des employés de toutes origines. Il s’agit d’une question morale et juridique urgente et, bien que l’engagement dans un travail de lutte contre le racisme soit important à tout moment, il est essentiel maintenant que nous assistons à une transition progressive vers une transformation des environnements de travail post-pandémie en fonction des facteurs suivants :

  • L’évolution actuelle du Canada vers une « approche de conformité proactive de la protection des droits de la personne » signifie une responsabilité accrue pour les employeurs afin de contrecarrer et de prévenir activement la discrimination racialeNote de bas de page 3
  • .
  • La prise de conscience à l’égard du racisme en 2020 a modifié les conversations sur l’égalité. Dans tous les secteurs, les employeurs canadiens ont reconnu que les efforts en faveur de l’équité raciale étaient essentiels, cruciaux et urgents. Un flot de déclarations antiracistes a été publié, des assemblées publiques ont été organisées et des séances de formation ont eu lieu. Mais un an plus tard, il n’y a pas eu beaucoup de changements mesurables, ce qui a réduit la confiance de nombreux employésNote de bas de page 4,Note de bas de page 5.
  • De nombreux employeurs canadiens sont confrontés au défi de gérer le retour à un lieu de travail physique ou une main-d’œuvre dispersée alors que beaucoup travaillent encore à domicile. Il a été signalé que les employés racisés, en particulier, ont des attentes négatives quant à leur retour au bureau en raison d’expériences antérieures de discrimination raciale ou d’exclusion, désormais combinées à un traumatisme personnel et à une sensibilisation accrue au racisme en milieu de travailNote de bas de page 6,Note de bas de page 7,Note de bas de page 8.
  • On reconnaît davantage qu’il existe des différences dans les expressions du racisme et leur impact sur les différents groupes racisés, d’où la nécessité d’adopter des stratégies et des mesures spécifiques pour y remédier. La publication de données désagrégées sur la main-d’œuvre racisée (répartition par groupes racisés)Note de bas de page 9 suggère que de telles approches sont nécessaires pour s’assurer que les initiatives de lutte contre le racisme répondent aux différents défis auxquels sont confrontés les différents groupes racisés en milieu de travailNote de bas de page 10.
  • L’évolution démographique indique que la croissance des groupes de populations autochtones, noires et autres groupes de populations racisées continuera à dépasser la croissance annuelle moyenne de la population canadienne dans son ensembleNote de bas de page 11,Note de bas de page 12,Note de bas de page 13. Selon les projections démographiques de Statistique Canada, environ 2 Canadiens sur 5 feront partie d'un groupe racisé en 2041, ce qui représente 38,2 % à 43,0 % de la population canadienne, contre 22 % en 2016Note de bas de page 14.

Cette situation a suscité une prise de conscience croissante du fait que les expériences vécues au cours des dernières années peuvent et doivent inciter les employeurs à soutenir activement et à faire progresser la lutte contre le racisme en milieu de travail et à veiller à ce que les objectifs organisationnels d’équité, de diversité et d’inclusion soient fixés dans un cadre de lutte contre le racisme.

Pour le secteur public, cela a été reconnu dans l’Appel à l’action 2021 du greffier du Conseil privéNote de bas de page 15 pour que les employeurs fédéraux et les dirigeants de l’ensemble de la fonction publique prennent des mesures décisives pour le changement et fixent des exigences spécifiques en matière de documentation et de rapportsNote de bas de page 16. En outre, et ce, pour tous les secteurs, la législation visant à assurer l’égalité des chances pour les employés issus de groupes sous-représentés (Loi sur l’équité en matière d’emploi) est [traduction] « sur le point de subir sa plus importante révision depuis son introduction il y a 35 ans »Note de bas de page 17,Note de bas de page 18.

« Les perturbations et les traumatismes de l’année écoulée ont créé une occasion unique en son genre de repenser les modèles de travail à partir de la base, les principes de diversité, d’équité et d’inclusion étant placés au cœur du processus […] ».
– S. Subramanian et T. GilbertNote de bas de page 19

Il est clair que le moment est venu de faire progresser la lutte contre le racisme, l’équité et l’inclusion en milieu de travail. La question que se posent de nombreux employeurs est celle de savoir comment procéder. En réponse à cette question, ce guide a été créé pour aider les employeurs des secteurs public, privé et à but non lucratif qui cherchent des outils pour assurer une éducation efficace, créer des stratégies pertinentes et mettre en œuvre des mesures à court et à long terme afin d’offrir un milieu de travail inclusif et équitable pour les employés de toutes les origines autochtones, noires et autres origines racisées, et qui dispose de mesures conçues pour prévenir ou interrompre toute manifestation de comportements ou d’actions racistes.

Dans le présent guide, l’accent mis sur la racisation et le racisme (y compris ses recoupements avec d’autres motifs de discrimination, par exemple le genre, le handicap, la religion)Note de bas de page 20 ne signifie pas que d’autres problèmes liés à la discrimination n’ont pas surgi, perduré ou empiré au Canada au cours des dernières années. Mais pour assurer une protection complète des droits de la personne, il faut aborder de manière exhaustive chacun des motifs définis dans la Loi canadienne sur les droits de la personne; et la Commission canadienne des droits de la personne le reconnaît en élaborant une série d’outils pour les employeurs, incluant des Papiers de discussions sur la racisme systémique et l’intolérance religieuse. Bien que ces outils soient centrés sur différents motifs fondés sur les droits de la personne, ils sont tous basés sur la même compréhension fondamentale que ces motifs doivent être considérés et traités en tant que motifs interconnectés et que les mesures prises pour les traiter doivent être bien planifiées, accompagnées des ressources nécessaires et durables.

Compte tenu de ces questions, l’objectif de ce guide est de fournir des renseignements et des suggestions pratiques aux employeurs qui cherchent des conseils sur la manière d’aborder la lutte contre le racisme dans leurs mesures et leur planification au sein de l’environnement de travail en évolution que l’on connaît aujourd’hui. Pour ce faire, le présent document est divisé en plusieurs sections :

  1. Leadership pour la mise en œuvre des initiatives de lutte contre le racisme. Cette section traite du rôle important que la direction d’une organisation peut et doit jouer pour soutenir pleinement la conception, l’élaboration et la mise en œuvre d’une approche globale du changement organisationnel antiraciste.
  2. Promotion de la lutte contre le racisme en milieu de travail. Cette section aborde l’importance d’utiliser un langage commun, d’accroître la sensibilisation et la communication dans l’ensemble de l’organisation et de mener un examen organisationnel des politiques et procédures.
  3. Soutien à la lutte contre le racisme en milieu de travail. Cette section traite de l’importance de la culture et des normes en milieu de travail qui soutiennent la compréhension et la mise en œuvre continue des efforts de lutte contre le racisme.
  4. Stratégies de ressources humaines pour soutenir la lutte contre le racisme en milieu de travail. Cette section aborde les étapes qui font partie intégrante du soutien au recrutement, à la sélection et à l’avancement des personnes autochtones et d’autres personnes racisées, et traite de la mise en place d’un cadre de programmes d’éducation et de formation, obligatoires et facultatifs, et de l’offre de ces programmes.
  5. Lutte contre le racisme et acquisition de biens et de services. Cette section traite de l’importance de respecter les valeurs et les pratiques de lutte contre le racisme au moment d’engager des entrepreneurs et des fournisseurs de services externes, en mettant l’accent sur ceux qui sont dirigés par des personnes autochtones, noires ou d’autres personnes racisées, ainsi que sur ceux qui mettent en œuvre des politiques de lutte contre le racisme.
  6. Planification des mesures de lutte contre le racisme et évaluation des résultats. Cette section traite de l’importance d’adopter une approche stratégique réfléchie pour planifier, élaborer et mettre en œuvre des initiatives de lutte contre le racisme, puis d’assurer le suivi leurs résultats.
  7. Réflexions finales. Cette section traite des mesures que les employeurs peuvent prendre pour reconnaître l’importance de la lutte contre le racisme dans le but de soutenir publiquement ce travail et de noter sa fonction critique dans la création de milieux de travail inclusifs et l’influence des valeurs sociales.
  8. Liste de sources d'information utiles. Cette section fournit des références aux sources d'information mentionnées dans les sections précédentes. Y sont également annotées des sources d'information de diverses organisations, y compris les commissions et conseils des droits de la personne, la fonction publique et le secteur sans but lucratif, les établissements d’enseignement et d’autres organisations.

Chaque section commence par une brève présentation des renseignements généraux, puis formule des suggestions et des recommandations sur les mesures à prendre et indique les sources d'information supplémentaires disponibles pour obtenir des renseignements détaillés. L’ordre de présentation des sujets reflète les étapes d’un parcours de changement organisationnel, mais chaque section peut être lue de manière autonome, en fonction de la situation de votre organisation dans ce parcours.

Ce guide se termine par des réflexions sur le rôle que les organisations publiques, privées et à but non lucratif peuvent jouer pour sensibiliser le public à l’importance de la lutte contre le racisme, encourageant ainsi une plus grande sensibilisation du public et créant un environnement social compréhensif et favorable à l’antiracisme dans tous les secteurs de la société.

Cette partie est suivie d’une section identifiant les organisations qui sont engagées dans de bonnes pratiques concernant la mise en œuvre des efforts de lutte contre le racisme.

Ce guide ne constitue pas une déclaration de politique générale ni un plan d’action pour lutter contre le racisme en milieu de travail. Il est plutôt conçu pour aider les employeurs à élaborer leurs propres plans d’action et de mise en œuvre pour répondre aux besoins et priorités qui sont propres à leur organisation.

Les sources d'information indiquées dans le présent guide sont applicables à tous les employeurs et aux personnes chargées de mettre en œuvre des mesures de lutte contre le racisme, que ce soit dans le secteur public, privé ou à but non lucratifNote de bas de page 21.

1. Leadership pour la mise en œuvre des initiatives de lutte contre le racisme

Dans le contexte de l’article 15 de la Charte canadienne des droits et libertés, qui traite de l’égalité réelle, une culture d’intégration nécessite une gestion active et un leadership délibéré pour stimuler la vision et l’allocation appropriée des ressources. Cela va au-delà de l’impératif moral : C’est tout simplement une nécessité si l’on veut tirer pleinement parti des compétences et de l’expérience de la main-d’œuvre de plus en plus diversifiée du Canada, et si l’on veut engager, soutenir et maintenir en poste ceux qui sont les moteurs de l’excellence organisationnelle. Ce faisant, les dirigeants devront reconnaître que la diversité existe au sein des communautés autochtones, noires et autres communautés racisées, et devront adopter une approche désagrégée de la diversité au sein de chacune de ces communautésNote de bas de page 22.

En conséquence, le leadership inclusif est devenu une [traduction] « capacité unique et essentielleNote de bas de page 23 » pour les employeurs : Le leadership doit contribuer à une culture d’inclusion. Cela signifie que l’engagement et le soutien des dirigeants, démontrés de manière visible et cohérente, sont nécessaires pour un succès à long terme. Dans les grandes organisations, les dirigeants doivent également assurer l’harmonisation avec la vision antiraciste de l’organisation à tous les échelons de la direction, ce qui signifie qu’il faudra porter attention non seulement aux politiques, mais aussi aux pratiques et aux processus de prise de décisions formels et informels. Cela permettra à la fois d’éliminer la discrimination systémique et de promouvoir la responsabilisation à l’échelle des fonctions et des niveaux d’ancienneté.

Comment y arriver? Le leadership d’entreprise peut contribuer à établir et à promouvoir la vision et les valeurs, comme suit :

  • Communiquer l’engagement à créer et à mettre en œuvre des initiatives de lutte contre le racisme qui touchent la gouvernance et les opérations, y compris la prise de décision et la fourniture de programmes et de services, ainsi qu’un modèle de leadership qui reflète des attitudes et des comportements antiracistes;
  • Entreprendre un examen organisationnel complet de la lutte contre le racisme et intégrer cette lutte dans les politiques, procédures et structures organisationnelles, y compris l’éducation ou la formation, l’emploi ainsi que les programmes et services;
  • Établir un comité d’Autochtones et de lutte contre le racisme composé de membres du personnel qui soutiennent cette initiative et collaborer avec ce comité;
  • Allouer des ressources suffisantes, notamment maintenir en poste une ou plusieurs ressource(s) interne(s) ou externe(s) pour soutenir et guider le processus de changement.

Plusieurs dimensions doivent absolument être abordées pour que cette démarche soit couronnée de succès et les mesures prises dans ces domaines détermineront si et dans quelle mesure les employés autochtones, noirs et autres employés racisés sont impliqués dans une organisation, en tant que membres du personnel, décideurs, prestataires de services contractuels et clients ou bénéficiaires de services.

Ces dimensions sont :

  • Un leadership fort, clair et cohérent, qui est guidé par les valeurs et principes abordés dans la présente ressource;
  • Mettre à contribution le personnel autochtone, noir et d’autres groupes racisés dans l’élaboration des politiques et processus pertinents, et ce, à tous les échelons de l’organisation.

Cet élément est particulièrement important étant donné que la racisation et les autres identités sociales qui sont visées par la discrimination se croisent à des intersections. La spécialiste en droit Kimberle Crenshaw a défini la notion d'« intersectionnalité » en 1989. Pour élaborer sa définition, elle a pris soin de montrer par quels moyens les diverses formes d'oppression se combinent au racisme et pour quelles raisons il faut reconnaître ces lignes d'intersection.

[traduction] « Le concept d'intersectionnalité décrit comment les systèmes d'inégalités fondées sur le sexe, la race, l'ethnicité, l'orientation sexuelle, l'identité de genre, le handicap, la classe sociale et d'autres formes de discrimination "se croisent à des intersections" de manière à créer des dynamiques et des effets uniques. Par exemple, quand une Musulmane portant le hijab subit de la discrimination, il serait impossible de dissocier le fait qu'elle est à la fois une femme et une Musulmane et de séparer toute dimension de son identité qui serait à l'origine de la discrimination qu'elle subit. « Toutes les formes d'inégalité se renforcent les unes les autres et doivent donc être analysées et corrigées en même temps pour empêcher qu'une forme d'inégalité puisse en renforcer une autre. Par exemple, si on essaie de venir à bout seulement des écarts de salaire entre les hommes et les femmes – sans inclure d'autres dimensions comme la race, le statut socioéconomique et le statut d'immigrant –, il est probable qu'on ne fera que renforcer les inégalités entre les femmesNote de bas de page 24. »

Les organisations doivent donc tenir compte de cette réalité lorsqu'elles font preuve de leadership pour mettre en œuvre des initiatives de lutte contre le racisme. Il est aussi très important que les personnes en position de leadership dans l'organisation sachent que les conseils donnés dans le présent document peuvent servir à corriger d'autres situations où la discrimination est évidente si elle est fondée sur la foi, le sexe, l'identité de genre et l'orientation sexuelle.

Comme l'a écrit la Commission ontarienne des droits de la personne dans son document intitulé Politique et directives sur le racisme et la discrimination raciale, « [la] discrimination raciale peut accuser les effets de motifs connexes figurant au Code, tels que couleur, origine ethnique, lieu d’origine, ascendance et croyance. De plus, la race peut être en intersection avec d’autres motifs, tels que sexe, handicap, orientation sexuelle, âge et état familial, pour aboutir à des situations de discrimination uniques et cumulativesNote de bas de page 25. »

Cette compréhension des manières dont le racisme peut chevaucher d'autres motifs de discrimination ou être en intersection avec eux est aussi expliquée dans la stratégie de lutte contre le racisme mise en œuvre par le gouvernement du Canada, laquelle comprend une analyse de termes clés comme le colonialisme, le racisme envers les personnes noires, le racisme envers les personnes asiatiques, l'islamophobie et l'antisémitisme.

2. Promotion de la lutte contre le racisme en milieu de travail : trouver un langage commun

La diversité raciale et culturelle des milieux de travail canadiens se reflète dans la différence de langage que nous utilisons lorsque nous abordons les sujets que sont l’identité raciale, le racisme et les nombreuses composantes des efforts de lutte contre le racisme. Même les mots les plus courants n’ont pas la même signification pour tout le monde, ce qui peut être source de confusion et de conflit lorsqu’on aborde des sujets liés à la race et à la lutte contre le racisme en milieu de travail.

De nombreux termes liés au racisme et à la lutte contre le racisme n’ont pas de définition universellement acceptée. Il est donc important pour les organisations d’établir une compréhension et un vocabulaire communs au sein de l’organisation avant d’entamer ces conversations.

Cette section fournit une liste de certains des glossaires les plus complets qui seront utiles aux employeurs désireux d’entamer ou d’élargir la conversation sur la lutte contre le racisme dans leur organisation et, ce faisant, de s’assurer que le langage est cohérent et inclusif, d’autant que l’utilisation du langage sur ce sujet est toujours en évolution et que tout glossaire devra être revu et mis à jour en permanence.

Voici quelques exemples pour illustrer ce point :

  • L’utilisation du terme « indigène » est aujourd’hui limitée, bien qu’il ait été utilisé auparavant de la même manière que le terme « autochtone » l’est aujourd’huiNote de bas de page 26. En général, les personnes non autochtones devraient se renseigner sur la terminologie que préfère d’un groupe ou d’un individu autochtone spécifique, puis l’utiliser systématiquementNote de bas de page 27.
  • Le terme relativement nouveau « Latinx » n’est pas universellement utilisé dans la population pour laquelle il a été créé, mais il est fréquemment utilisé dans le cadre de mesures de sensibilisationNote de bas de page 28,Note de bas de page 29.
  • De plus, les catégories de groupes racisés changent au fil du temps. Statistique Canada fournit donc un guide de référence détaillé sur les groupes de population pour chaque recensement, qui peut également être utile aux employeursNote de bas de page 30.

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2.1 Sensibilisation :

La sensibilisation du public à l’égard du racisme dans la société canadienne d’hier et d’aujourd’hui a augmenté, de même que le soutien du public pour éliminer le racisme dans la sociétéNote de bas de page 31. Au cours des deux dernières années, les efforts de lutte contre le racisme dans tous les secteurs ont pris de l’ampleur, ce qui s’est traduit par des efforts renouvelés pour intégrer les valeurs, les stratégies et les initiatives antiracistes dans les fondations des milieux de travail.

Mais lorsque l’on s’entretient individuellement avec des employés lors de consultations organisationnelles, on remarque souvent un manque de connaissances clair sur les points suivants :

  • la façon dont certaines pratiques peuvent désavantager certains groupes racisés;
  • le type de comportement qui, en réalité, s’inscrirait dans la catégorie « racistes »;
  • la façon dont la direction de l’organisation peut modifier l’ensemble des circonstances spécifiques qui favorisent les comportements ou les pratiques racistes (systémiques, voulus ou involontaires) dans une organisation.

Le fait d’accroître la sensibilisation à l’égard des nombreuses formes sous lesquelles le racisme peut se matérialiser au sein d’une organisation et de reconnaître ces formes revient à jeter les bases d’une culture d’entreprise inclusive et activement antiraciste.

Compte tenu de l’évolution de la démographie canadienne, certains employeurs peuvent penser que les organismes diversifiés, inclusifs et antiracistes se mettront naturellement en place. Mais une organisation qui est non seulement diversifiée, mais aussi fondamentalement inclusive, équitable et activement antiraciste n’est pas le fruit du hasard; elle est la conséquence d’efforts délibérés et soutenus. Par exemple, une organisation peut présenter une diversité raciale parmi ses employés à tous les échelons, mais demeurer non équitable et non inclusive dans sa culture d’entreprise, ses pratiques opérationnelles et même ses politiques.

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2.2 Communications :

Les employés de tous les échelons doivent être sensibilisés et informés de la vision et du programme de l’entreprise en matière de lutte contre le racisme, ce qui doit être communiqué au moyen d’un ensemble de messages clairs et cohérents qui sont approuvés par la direction (ou le conseil d’administration, le cas échéant).

Les facteurs de réussite importants sont les suivants :

  • Transparence et points de contact : Communiquer non seulement un plan d’action, mais aussi des mises à jour régulières de l’état d’avancement des travaux, en indiquant les mesures prises, leurs effets à ce jour, les prochaines étapes et les résultats souhaités pour ces étapes
  • Veiller à ce que les communications soient inclusives et sensibles aux personnes issues de diverses communautés (p. ex., sujets et images dans les bulletins d’information de l’organisation, lors de l’annonce de journées importantes, etc.)
  • Concevoir des plans et des stratégies de communication pour communiquer efficacement les engagements et les rapports d’avancement au sein de l’organisation et à l’extérieur (p. ex., site Web, courriels, médias sociaux)
  • Faire des rappels fréquents en faisant de la lutte contre le racisme un point de l’ordre du jour des principales réunions et retraites.

2.3 Processus d’examen de l’organisation et mobilisation :

Toute organisation qui entreprend des efforts de lutte contre le racisme devrait considérer qu’il est important de faire trois choses :

  • cerner tout élément ou toute trace de racisme dans ses politiques, pratiques (p. ex., programmes et services) et sa gouvernance;
  • éliminer tout élément ou toute trace de racisme dans ses politiques, ses pratiques et sa gouvernance;
  • remédier à tous les éléments ou à toutes les traces de racisme dans ses politiques, ses pratiques et sa gouvernance.

La participation au travail de lutte contre le racisme commence par l’hypothèse qu’il y a probablement des obstacles en place qui limitent ou refusent aux personnes autochtones, noires et autres personnes racisées l’accès à l’emploi, à la prise de décisions ou aux programmes et services de l’organisation. Par conséquent, l’une des mesures les plus importantes qu’une organisation doit prendre consiste à faire participer son personnel, ses décideurs, les bénéficiaires des services et le public à un examen de ses politiques, programmes et procédures. Cette démarche vise à garantir que toutes les fonctions et tous les principes directeurs de l’organisation sont examinés sous l’angle de la lutte contre le racisme. Dans ce contexte, la direction de l’organisation lance un processus d’examen de ces principes et activités de base, auquel participent son personnel, son conseil d’administration et les bénéficiaires des services.

Après un examen complet de l’organisation, l’élaboration de politiques et de procédures d’équité, diversité et inclusion et de lutte contre le racisme (EDI LR) peut fournir les points de référence nécessaires pour guider les organisations dans l’élaboration et la mise en œuvre de plans visant à promouvoir la lutte contre le racisme. Ils exigent les éléments suivants :

  • Une déclaration d’engagement.
  • Des définitions de termes clés conformes aux droits de la personne, portant sur la non-discrimination, l’absence de harcèlement et l’antiracisme.
  • Une définition claire du ou des mandats de tous les comités ou groupes consultatifs qui travailleront dans cet espace.
  • Un comité composé d’employés de diverses origines raciales et culturelles (dans le cas d’une organisation nationale, la diversité régionale doit également être prise en compte), qui fournira des renseignements et des commentaires sur toutes les politiques et procédures liées à l’équité, à l’inclusion et à la lutte contre le racisme.
  • L’intégration et la formation de tous les employés de l’organisation en ce qui a trait aux politiques et procédures de lutte contre le racisme, afin de s’assurer celles-ci sont clairement communiquées et que les employés ont des attentes réalistes quant à ce qu’elles signifient, à la façon dont les choses seront faites, à la manière dont ils peuvent participer, etc.
  • Une consultation de la communauté si le travail d’une organisation se fait dans la communauté ou pour elle (p. ex., les organismes culturels, les organismes sans but lucratif et certains organismes gouvernementaux). Un groupe de conseillers respectés issus des communautés autochtones, noires ou autres communautés racisées concernées devrait être engagé pour fournir une contribution et des commentaires sur les initiatives planifiées et les processus de mise en œuvre qui ont un impact sur la communauté.
  • Reconnaissance des jours significatifs (fêtes religieuses, célébrations et événements culturels, jours fériés) qui peuvent être observés par les employésNote de bas de page 32 :
    • Pour les employeurs canadiens, cela suppose que l’on tienne compte des appels à l’action de la Commission de vérité et réconciliation du CanadaNote de bas de page 33 et que l’on reconnaisse le droit des Premières Nations, des Métis et des Inuits à pratiquer et à enseigner leurs traditions spirituelles et leurs coutumes.
    • Les demandes de mesures d’adaptation diffèrent — il peut s’agir d’une journée complète de congé, d’une période de congé pendant une journée donnée ou d’une modification de l’horaire de travail d’un employé pour des jours précis.
    • Les offres de mesures d’adaptation varieront d’une organisation à l’autre selon la politique de l’entreprise, le régime d’avantages sociaux de l’employé ou une convention collective (p. ex., si les offres sont fondées sur deux ou trois jours fériés, s’il y a une possibilité de congé non payé supplémentaire à cette fin, ou si des options d’horaire flexibles sont possibles).

Plusieurs mesures peuvent être prises à cette fin, notamment :

  • faire en sorte que la haute direction de l’organisation, y compris son conseil d’administration, s’engage fermement à soutenir ce travail;
  • recourir à une ou plusieurs ressources internes ou externes qui peuvent faciliter le processus d’examen de l’organisation, c’est-à-dire un groupe de travail sur l’équité/diversité/inclusion/lutte contre le racisme (EDI LR). Cela permet d’apporter une expertise au processus afin de s’assurer qu’un examen approfondi est effectué, discuté et que des mesures sont définies pour éliminer tout problème et remédier à son impact;
  • mettre en place une équipe interne composée d’employés issus de milieux autochtones, noirs et d’autres milieux racisés, ainsi que d’autres personnes qui soutiennent cette initiative. Cette équipe peut servir de boucle de rétroaction interne au sein de l’organisation et de lien avec un bassin plus large de personnel. Une telle équipe peut contribuer à l’examen et partager les communications à ce sujet entre la direction et l’ensemble du personnel. Toutefois, pour que cette équipe soit en mesure de s’engager efficacement dans cette initiative, il sera essentiel que l’employeur veille à ce qu’elle dispose du temps et des ressources nécessaires pour le faire;
  • créer un groupe consultatif externe composé de personnes autochtones, noires et d’autres personnes racisées, ainsi que d’autres personnes qui soutiennent cette initiative. Ce groupe peut apporter une perspective externe au processus, cerner les problèmes auxquels leurs communautés sont confrontées dans la mesure où ils sont liés à l’organisation et fournir des renseignements et des points d’accès permettant à l’organisation de communiquer avec les diverses communautés.

Pour que l’organisation puisse choisir efficacement les personnes à mettre à contribution en tant que membres du personnel ou soutien externe, il sera utile de définir des critères du processus de sélection, de promouvoir largement cette occasion et de mettre en place une équipe chargée d’examiner les demandes. Il sera essentiel d’informer tous les candidats potentiels du temps requis, des compétences requises et, dans le cas du personnel, des mesures d'adaptation qui leur seront accordées dans le cadre de leur travail quotidien.

3. Soutien à la lutte contre le racisme en milieu de travail : changer les conversations et la culture

Ces dernières années, un nombre impressionnant de publications ont été consacrées à la question de la lutte contre le racisme et à l’importance d’intégrer les principes d’équité raciale et d’antiracisme dans le travail et les activités d’une organisation. Mais on dispose de moins d’information sur la manière d’y parvenir. Par conséquent, ce guide est conçu pour fournir et résumer les bonnes pratiques actuelles, ainsi que des recommandations et des ressources pour leur mise en application en milieu de travail.

Cela vise à tenir compte de la culture opérationnelle et de la culture en milieu de travail et à fournir des renseignements sur les pratiques utiles que les organisations peuvent utiliser pour mettre en œuvre et soutenir des initiatives de lutte contre le racisme, ainsi que sur la façon dont les organisations peuvent soutenir et renforcer leurs relations avec les employés autochtones, noirs et autres employés racisés. Pour que ces efforts portent fruit, il est important de comprendre les normes en milieu de travail afin de modifier les systèmes et la culture en milieu de travail.

Comme l’a dit Marie-Claude Landry, ancienne présidente de la Commission canadienne des droits de la personne :

La clé du succès de ce travail est sa constance et sa continuité.
Il doit être continu, il doit être évolutif et il doit être durableNote de bas de page 34.

3.1 Comprendre les normes en milieu de travail :

Outre les politiques et procédures formelles évoquées ci-dessus, il est tout aussi important de prendre en compte les normes et pratiques culturelles tacites du milieu de travail et leur influence.

Cela peut inclure l’évaluation des éléments suivants :

  • Code de déontologie de l’organisation ou politiques correspondantes pour s’assurer que tous les documents pertinents reflètent les principes d’équité, d’inclusion et de lutte contre le racisme.
  • Styles d’interaction (pairs, superviseurs, cadres supérieurs) et de communication pour non seulement faire preuve de précision, mais aussi d’attention et de respect.
  • Compétences culturelles — par exemple :
    • Comment les questions liées à la race sont-elles discutées lors des réunions, par exemple les réunions des comités de l’organisation, les séances de formation et les retraites?
    • Quels sont les styles de travail valorisés dans votre organisation, et les attentes tacites concernant les styles de travail auxquels s’attendent certains groupes démographiques?
    • Les journées d’importance culturelle ou religieuse, dans la mesure où elles sont en interaction avec la racialisation et le racisme, sont-elles prises en compte lors de l’allocation des ressources ou de la planification d’un projet/programme?

3.2 Faire évoluer les systèmes et la culture du milieu de travail :

Compte tenu de la portée et de l’impact potentiel de tout plan global de lutte contre le racisme, il est important que les employés (en particulier les employés autochtones, noirs et autres employés racisés) croient en l’objectif et aient des attentes positives quant aux résultats. La confiance est essentielle à la mise en œuvre réussie des initiatives d’équité, d’inclusion et de lutte contre le racisme. Pour l’obtenir, les dirigeants et les cadres supérieurs doivent avoir démontré leurs capacités, de même que leur sollicitude (« bienveillanceNote de bas de page 35 ») et leur intégrité.

Pour maintenir les changements et les améliorations à long terme, une culture et un cadre de responsabilisation sont nécessaires. Par exemple, les évaluations du rendement devraient inclure une évaluation des responsabilités d’un gestionnaire ou d’un employé à l’égard des initiatives d’équité, d’inclusion et de lutte contre le racisme. Les principes d’équité, d’inclusion et de lutte contre le racisme doivent façonner la prise de décision et la culture.

La Commission canadienne des droits de la personne a produit deux documents de réflexion - sur le racisme systémique et sur l'intolérance religieuse - afin de mieux faire comprendre ces questions importantes. Le présent guide devrait être lu parallèlement à ces outils.

Lorsque votre organisation évalue cet aspect, il est également important d’examiner si l’impact de tout comportement discriminatoire racial observé et traité a été différent pour un groupe par rapport à un autre — il peut s’agir de groupes racisés différents traités différemment, ou de comportements discriminatoires raciaux qui affectent davantage les femmes racisées que les hommes (« intersectionnalité »)Note de bas de page 36.

Surtout dans les grandes organisations établies de longue date, il peut y avoir des défis et de la résistance lorsque les changements prévus comprennent la restructuration des milieux de travail, la promotion de nouvelles normes sociales dans l’organisation, le suivi pendant la mise en œuvre, et surtout, l’éducation et la formation obligatoires, et ce, particulièrement pendant les phases de mise en œuvre d’un plan d’action contre le racisme. Il est donc utile d’être proactif et de surveiller ce qui suit :

  • Mesures de prévention du harcèlement et de la violence, y compris les actions visant à lutter contre les actes subtils d’exclusion (aussi appelés « micro-agressions »)
  • Adhésion au code de déontologie du milieu de travail
  • Données démographiques pour tous les niveaux d’emploi : dans quelle mesure les cadres moyens et supérieurs sont-ils diversifiés?
  • Taux de rotation des employés autochtones, noirs et autres employés racisés (comparaison entre les différents niveaux d’emploi)
  • Niveau de participation de ces communautés aux activités clés de l’organisation, par exemple la planification stratégique et la participation continue à l’examen de la politique, des procédures, des programmes et des services de l’EDI LR et les communications à ce sujet.

4. Stratégies de ressources humaines

Votre service des ressources humaines sera chargé de rendre opérationnels les valeurs et principes organisationnels liés à l’équité, à l’inclusion et à la lutte contre le racisme.

Pour que le personnel de l’organisation reflète la diversité de la communauté, il faut non seulement attirer des candidats diversifiés, mais aussi veiller à ce que l’organisation soit préparée à leur épanouissement. Il s’agit non seulement de promouvoir les possibilités d’emploi par des canaux qui touchent un public cible diversifié, mais aussi de mettre en place des pratiques d’entrevue équitables, d’offrir des possibilités de perfectionnement professionnel et de disposer d’un programme de mentorat et d’une approche de planification de la relève efficaces.

4.1 Recrutement

Afin de définir les stratégies de recrutement, le service des ressources humaines devra connaître la composition raciale/culturelle de la main-d’œuvre actuelle. Par conséquent, la première étape doit consister à effectuer un « recensement » de la main-d’œuvre de l’organisation et à ventiler les données par groupe racial/culturel afin de comparer la représentation entre les niveaux d’ancienneté et les services. Plusieurs efforts sont actuellement déployés non seulement pour identifier les différentes personnes autochtones, noires et autres personnes racisées du Canada, mais aussi pour aller au-delà des catégories homogénéisantes définies dans de nombreuses politiques et procédures qui traitent les « minorités visibles » et les « Autochtones » comme s’ils étaient identiquesNote de bas de page 37.

Les prochaines étapes pourraient inclure les suivantes :

  • Chercher de l’information sur la disponibilité au sein de la population active pour le secteur dans lequel œuvre l’organisation et l’utiliser pour effectuer une comparaison avec la représentation des communautés autochtones, noires et d’autres communautés racisées de l’organisation.
  • Établir des stratégies pour attirer les candidats souhaités et utiliser des réseaux au sein des communautés autochtones, noires et d’autres communautés racisées pour promouvoir les possibilités d’emploi.
  • Souligner l’engagement de l’organisation à l’égard de la lutte contre le racisme dans le matériel promotionnel et de recrutement.
  • Faire participer des personnes des communautés autochtones, noires et d’autres communautés racisées au processus de recrutement, lorsque cela est possible en fonction de l’équipe en question.
  • Participer à des programmes des secteurs public et privé pour établir des liens avec des étudiants des communautés autochtones, noires et d’autres communautés racisées.
  • Effectuer un examen des systèmes d’emploi.

4.2 Pratiques d’entrevue

La réussite d’une entrevue peut ouvrir la porte à une carrière — elle peut même changer une vie. Par conséquent, le processus d’entrevue doit être un instrument équitable et impartial, fondé sur les exigences professionnelles et conçu pour mesurer les compétences requises de tous les candidats.

Pour ce faire, on peut procéder comme suit :

  • Disposer de descriptions de postes convenues et de critères de sélection pondérés liés aux exigences du poste;
  • Examiner les questions d’entrevue à travers le prisme de l’EDI LR pour s’assurer que des approches standard et la même série de questions non biaisées sont utilisées pour tous les candidats;
  • Fournir des descriptions claires des attentes de l’organisation et clarifier le processus décisionnel pour la sélection des candidats;
  • Poser des questions pour vérifier l’alignement des valeurs :
    • Utiliser un format d’entrevue qui permet de sonder les compétences cognitives et comportementales de manière à évaluer un plus large éventail de capacités chez les candidats;
    • Sensibiliser les personnes impliquées dans les entrevues à ces questions;
  • Promouvoir et fournir des accommodements raisonnables pour ceux qui peuvent en avoir besoin, c’est-à-dire les personnes handicapées et de confessions diverses;
  • S’assurer que les entrevues laissent suffisamment de temps à tous les candidats pour faire valoir leurs forces;
  • Faire participer des personnes des communautés autochtones, noires et d’autres communautés racisées dans le processus d’entrevue;
  • Veiller à ce que les personnes qui interrogent un candidat parviennent à leurs décisions de manière indépendante — par exemple, chaque intervieweur doit évaluer les entrevues des candidats séparément et les noter en ligne, avant de discuter des résultats individuels dans un groupe.

4.3 Perfectionnement professionnel, éducation et formation :

L’un des principaux indicateurs de la lutte contre le racisme consiste à ce que les visages, les voix et les cultures des membres des communautés autochtones, noires et d’autres communautés racisées soient représentés au niveau de la direction des organisations des secteurs public et privé. Pour ce faire, les employés de toutes les origines raciales doivent avoir la possibilité de suivre le perfectionnement professionnel souhaité afin de pouvoir progresser en fonction de leur plein potentiel.

Par exemple, pour éviter les perceptions de partialité du gestionnaire, l’accès proposé par le gestionnaire ne devrait pas être la seule option d’accès au perfectionnement professionnel. De multiples options devraient être offertes, y compris le mentorat, les détachements, l’accès à des postes non annoncés, etc. Pour ce faire, il est essentiel que les gestionnaires établissent des plans précis pour appuyer le perfectionnement et l’avancement des employés autochtones, noirs et d’autres employés racisés.

De plus, l’éducation et la formation aident à développer et à maintenir une compréhension commune des éléments suivants :

  • les objectifs d’une organisation en matière d’équité, d’inclusion et de lutte contre le racisme;
  • la raison pour laquelle cela est pertinent pour ce milieu de travail particulier;
  • les avantages pour tous (p. ex., les styles d’interaction inclusifs et la prévention des actes d’exclusion ou des microagressions améliorent la qualité de vie au travail de tous les membres de l’équipe);
  • ce qui sera attendu du personnel, des gestionnaires, des RH et de la direction.

Par conséquent, la formation doit être planifiée systématiquement et alignée sur le plan d’action d’une organisation, afin qu’elle puisse appuyer la mise en œuvre étape par étape. Bien entendu, cela n’exclut pas l’ajout d’événements imprévus si une occasion se présente (p. ex., engager un conférencier en particulier ou répondre à un événement en particulier).

La première question à se poser lorsqu’on planifie une formation sur l’équité, l’inclusion et la lutte contre le racisme est habituellement la suivante : Doit-elle être obligatoire? La réponse dépend du contenu.

Les types de formation qui devraient être obligatoires et dont la participation devrait être documentée comprennent :

  • Formation en leadership conçue pour les cadres, les directeurs, les gestionnaires et le personnel ayant des responsabilités de supervision ou de chef d’équipe :
    • Promouvoir des stratégies de leadership inclusives;
    • Capacité à créer des plans d’action efficaces contre le racisme à l’échelle de l’organisation.
  • Formation en gestion conçue pour :
    • Prévenir ou éliminer les préjugés découlant des affectations de travail, de l’admissibilité au perfectionnement professionnel ou des évaluations du rendement;
    • S’assurer que tous les gestionnaires sont conscients des mesures de responsabilisation.
  • Formation du personnel des RH conçue pour :
    • Favoriser la compétence culturelle, par exemple, pour faire en sorte que le personnel des RH soit conscient, sensible et apprécié des autres cultures et qu’il sache comment mettre fin à ses préjugés et à ceux des autres;
    • Soutenir la collecte de données fondées sur la race et la comparaison entre les groupes racisés, en reconnaissant que l’expérience en milieu de travail n’est pas la même pour tous les groupes racisésNote de bas de page 38.
  • Formation du personnel conçue pour :
    • Présenter les idées clés et le langage d’inclusion et de lutte contre le racisme;
    • Faciliter les conversations sur la race (« premièrement, s’abstenir de faire du mal »);
    • Aider les employés à éviter les préjugés et les actes d’exclusion (« microagressions ») et de faire l’utilisation de gestes dans le contexte d’actes subtiles d’exclusionNote de bas de page 39 dans leurs interactions quotidiennes;
    • Comprendre l’intersectionalité et la relation entre le racisme et les autres « -ismes » (sexisme, homophobie, discrimination fondée sur la capacité physique, etc.);
    • Aider à devenir de meilleurs alliés par le biais de cours ou formation destinés à sensibiliser les personnes.

Les types de formation qui ne devraient pas être obligatoires sont les suivants :

  • Information sur l’histoire ou les coutumes liées à des cultures spécifiques, par exemple sur les journées commémoratives;
  • Information sur les derniers changements démographiques au Canada;
  • Série de déjeuners-conférences.

D’autres éléments sont à prendre en considération dans la planification de la formation :

  • Éviter la « lassitude face à l’éducation » : Quelle que soit la formation proposée (ou à laquelle il est obligatoire de participer), elle doit être pertinente et avoir une valeur concrète pour le milieu de travail visé. Les séances ne doivent pas nécessairement être des événements autonomes — par exemple, elles peuvent être combinées ou intégrées à des séances de formation ou de perfectionnement professionnel propres à un service ou à une tâche.
  • Éviter d’ajouter un fardeau pour les employés racisés : La formation à la lutte contre le racisme ne doit pas supposer simplement que les employés racisés veulent partager leurs expériences et leurs histoires personnelles. À moins qu’ils n’expriment leur intérêt ou ne le suggèrent, il ne faut pas leur demander de soutenir une séance de formation ou de mener une discussion centrée sur leur identité. L’éducation des autres sur des sujets liés à des expériences de discrimination ou de désavantage peut être mentalement épuisante et pour certains assez pénible.
  • Trouver le ou les bons fournisseurs de formation : Compte tenu de l’avalanche de programmes/séances de formation sur la lutte contre le racisme qui ont été élaborés et proposés au cours des deux dernières années, il est difficile de choisir des programmes ou des fournisseurs de formation, et ce choix sera différent pour chaque industrie et secteur. Les commissions des droits de la personne de chaque province et territoire du Canada ainsi que les organisations locales de lutte contre le racisme reconnues (p. ex., l’unité Confronting Anti-Black Racism [CABR] de la ville de Toronto, la Colour of Poverty Coalition, et le Secrétariat fédéral de lutte contre le racisme) pourront apporter leur soutien. En outre, à la fin du présent guide, des sources d'information par secteur sont fournies qui peuvent aider à guider la prise de décision.

Pour consulter d’autres sources d'information, veuillez cliquer ici.

4.4 Mentorat :

Le mentorat permet aux employés débutants ou nouvellement embauchés d’apprendre des cadres supérieurs de l’organisation. Dans les relations de mentorat, les connaissances, les compétences ainsi que les valeurs et la culture organisationnelles sont transférées. Les programmes de mentorat ont particulièrement bien réussi à augmenter les taux de promotion et de maintien en poste des employés racisés et à augmenter le taux de représentation des employés racisés à l’échelon des gestionnairesNote de bas de page 40.

Les organismes du secteur public et du secteur privé peuvent apporter leur soutien comme suit :

  • Établir des plans pour offrir des possibilités significatives qui peuvent mener à l’avancement des personnes autochtones, noires et d’autres personnes racisées;
  • Établir des critères de sélection pour les personnes devant être mentorées en tenant compte des considérations liées à la lutte contre le racisme, par exemple, la connaissance des personnes autochtones, noires et d’autres personnes racisées et la façon dont leur expérience vécue influe sur les programmes de l’employeur, ses services, sa dotation en personnel et ses relations avec ces communautés;
  • Surveiller le programme de mentorat dans une perspective intersectionnelle — en évitant, par exemple, que des groupes raciaux précis soient sous-représentés (en fonction de leur pourcentage dans l’effectif de l’organisation), que des femmes autochtones ou racisées soient sous-représentées, que les employés racisés handicapés soient sous-représentés, etc.;
  • Offrir une formation d’introduction aux mentors et aux mentorés potentiels afin qu’ils comprennent clairement leur relation et leurs responsabilités les uns envers les autres et envers l’organisation — un mentorat inefficace peut être nuisible, tout comme le « mentorat excessif » qui crée une charge de travail irréaliste;
  • S’assurer que le superviseur direct du mentoré est informé et qu’il l’appuie;
  • Offrir des occasions aux personnes des communautés autochtones, noires et d’autres communautés racisées de discuter de leurs antécédents et de leurs valeurs sur le plan culturel et de ce qu’elles peuvent apporter à l’organisation — par exemple des relations de « mentorat inversé » qui peuvent aider les cadres supérieurs et les dirigeants à comprendre les problèmes et les obstacles auxquels peuvent faire face leurs employés autochtones, noirs et autres employés racisés.

4.5 Perfectionnement et évaluation du rendement :

Dans le contexte de la mise en œuvre d’initiatives de lutte contre le racisme, il est à la fois important de soutenir le perfectionnement professionnel de l’ensemble du personnel, en particulier des employés autochtones, noirs et d’autres groupes racisés, et de tenir le personnel responsable de la mise en œuvre de ces initiatives. Cela peut se faire par la mise en place d’un système de perfectionnement et d’évaluation du rendement qui prévoit :

  • Un cadre permettant à l’ensemble du personnel de comprendre son rôle et ses responsabilités dans la mise en œuvre des mesures de lutte contre le racisme de l’organisation;
  • Un soutien à l’acquisition des compétences, des connaissances et des aptitudes requises pour réussir dans ce domaine;
  • Le soutien et la compréhension de la valeur des expériences vécues par le personnel autochtone, noir et d’autres groupes racisés, en particulier, pour contribuer aux mesures de lutte contre le racisme de l’organisation;
  • Un système permettant d’évaluer régulièrement les actions de chaque membre du personnel qui contribuent aux mesures de lutte contre le racisme de l’organisation, ainsi que des méthodes de reddition de comptes;
  • Un cadre permettant à l’organisation d’évaluer régulièrement les besoins en matière de perfectionnement professionnel de l’ensemble du personnel de l’organisation et/ou par département, division ou unité, et d’agir en conséquence.

Bien que le perfectionnement et l’évaluation du rendement soient généralement considérés comme des mesures individuelles de soutien aux employés, l’organisation doit également évaluer les besoins identifiés du personnel dans son ensemble en matière de perfectionnement professionnel et, à la lumière de ses observations, élaborer et mettre en œuvre des mesures visant à soutenir à la fois les employés et l’organisation dans la mise en œuvre de mesures de lutte contre le racisme.

Une approche inclusive de l’acquisition de biens et de services, avec pour objectif la diversité des fournisseurs, est une composante importante des efforts organisationnels de lutte contre le racisme.

L’approvisionnement inclusif signifie l’élimination des obstacles potentiels qui empêchent les fournisseurs qualifiés des groupes sous-représentés ou marginalisés de s’inscrire comme fournisseurs et d’accéder aux possibilités de marché. Les employeurs qui veulent faire appel à des fournisseurs externes diversifiésNote de bas de page 41 possédésNote de bas de page 42 et exploités par des personnes autochtones, noires, de couleur ou d’autres personnes marginalisées peuvent demander de l’aide :

  • auprès du vaste éventail d’associations commerciales diversifiées au Canada, p. ex., la Black Business and Professionals Association, le Canadian Aboriginal and Minority Supplier Council;
  • auprès des organismes membres de la Supplier Diversity Alliance Canada (SDAC), laquelle fournit une certification pour les fournisseurs diversifiésNote de bas de page 43.

Pour s’assurer que l’impact peut être mesuré, les organisations doivent recueillir des données auprès des fournisseurs potentiels et actuels. Cela peut se faire en invitant les fournisseurs à :

  • indiquer si leur entreprise a été certifiée comme fournisseur diversifié par un organisme de certification comme la Supplier Diversity Alliance Canada (SDAC, mentionné ci-dessus);
  • s’auto-déclarer, si leur entreprise est détenue et exploitée par des personnes autochtones ou racisées, des femmes, des personnes handicapées ou d’autres personnes marginalisées;
  • confirmer que les politiques de leur entreprise portent sur l’EDI LR et que les employés ont reçu de l’information ou de la formation sur ces politiques.

Tous les fournisseurs doivent être informés des efforts de l’organisation contractante pour faire progresser l’EDI LR, de l’importance des valeurs partagées dans les missions de passation de marchés (processus d’appel d’offres et processus d’approvisionnement unique). Les fournisseurs potentiels doivent recevoir les politiques de l’entreprise qui embauche concernant l’EDI LR. Il va sans dire que cet alignement est particulièrement important si un employeur fait appel à des recruteurs externes pour la recherche de nouveaux employés.

Ce ne sont pas tous les fournisseurs qui seront en mesure de mettre en place de telles politiques ou de dispenser une éducation/formation à leurs employés — par exemple, les très petites entreprises gérées par leur propriétaire ou les fournisseurs de niche très spécialisés.

Cependant, il est toujours important que le fournisseur accepte par écrit d’adhérer aux politiques et procédures de l’entreprise qui embauche. Les responsables qui engagent des fournisseurs seront alors chargés de signaler rapidement si la conduite ou le comportement d’un fournisseur n’est pas conforme aux politiques et procédures d’EDI LR.

Les détails doivent être décrits dans un document de politique et confirmés par écrit avec le fournisseur (p. ex., dans un protocole d’entente).

Élément important — l’approvisionnement inclusif consiste à ajouter des possibilités et des avantages à la fois pour les fournisseurs et les employeurs en :

  • créant des occasions économiques pour les fournisseurs parmi les personnes et groupes marginalisés;
  • élargissant l’éventail des options de sélection pour les entreprises qui recherchent le meilleur fournisseur pour un travail.

De même, les organisations qui recherchent des fournisseurs diversifiés devraient envisager d’établir une liste de fournisseurs et réfléchir à la rotation des contrats entre les fournisseurs admissibles de biens et de services qui répondent aux critères et aux spécifications contractuelles appropriés.

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6. Planification des mesures et évaluation des résultats :

Comme il ressort probablement des sections susmentionnées, l’élaboration et la mise en œuvre d’un programme d’EDI LR sont assez difficiles, car il s’agit d’un programme complet, délicat, essentiel qui prendra du temps, notamment pour mobiliser l’effectif, obtenir une expertise, faire appel à des ressources externes et communiquer avec les utilisateurs des programmes et des services et le public. Cela peut sembler une tâche impossible; cependant, une approche stratégique est nécessaire, et une feuille de route claire est établie pour déterminer :

  • les buts et les objectifs;
  • les échéanciers des mesures;
  • qui est responsable de la mise en œuvre;
  • les ressources nécessaires à l’appui;
  • les résultats potentiels
  • la façon dont les mesures seront évaluées pendant la mise en œuvre;
  • la façon les progrès seront évalués sur une période de trois à cinq ans.

Dès lors qu’une organisation s’engage formellement à mettre en œuvre une initiative de lutte contre le racisme, il est important que ses dirigeants soient responsables du bon déroulement de l’initiative et de l’obtention des résultats escomptés. Il s’agit d’un processus étape par étape qui doit être évalué chaque année pour décider si le plan de mise en œuvre doit être ajusté ou non.

Cette évaluation nécessite des indicateurs, des échéances et des mécanismes de responsabilité clairs. Elle exige également la collecte et le suivi des données, y compris les renseignements sur les employés relativement à la race. Dans le secteur public, cela est maintenant requis et autorisé par la législation fédérale en matière de droits de la personneNote de bas de page 44. La collecte de données à des fins conformes à la Loi canadienne sur les droits de la personneNote de bas de page 45 est autorisée, et elle s’aligne sur la Loi sur l’équité en matière d’emploi (article 15) du CanadaNote de bas de page 46 et la Charte canadienne des droits et libertésNote de bas de page 47.

Une évaluation complète doit répondre aux questions suivantes :

  • Les dirigeants de l’organisation se sont-ils engagés à atteindre des objectifs spécifiques de lutte contre le racisme et cela fait-il partie de leur plan stratégique officiel?
  • Qui est chargé de diriger la mise en œuvre?
  • Dans quelle mesure la consultation des employés ou des parties prenantes racisés a-t-elle été fréquente et approfondie?
  • Quelle a été la fréquence, le degré d’approfondissement et la personnalisation de la formation/de l’éducation fournie? Qu’est-ce qui était obligatoire?
  • Comment les progrès ont-ils été suivis et communiqués?

Pour chacun de ces domaines, un cadre clair et cohérent devrait inclure les questions suivantes :

  1. Quel était le résultat escompté (objectif)?
  2. Quelle est la question d’évaluation?
  3. Quels seraient les signes de progrès?
  4. Qui (personne, groupe de parties prenantes, service) ou quoi (documents, procédures) doit être consulté pour le savoir?
  5. Quel est le résultat de cette consultation — le résultat réel?

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7. Réflexions finales

Deux organisations n’auront pas le même point de départ sur la voie de la création d’un lieu de travail équitable, inclusif et antiraciste. La première étape consiste à déterminer le point de départ de votre organisation sur la base des données et des preuves actuelles — le fait de ne pas recueillir ces données au départ peut conduire à des faux pas par la suite (communications qui ne trouvent pas d’écho auprès de vos employés, programmes de formation qui ne sont pas bien reçus, etc.).

Et comme tout travail de changement organisationnel, le chemin n’est pas rectiligne, mais ponctué de cycles d’évaluations et d’ajustements réguliers, par exemple par une redéfinition des priorités des mesures ou une réaffectation des ressources. La lutte contre le racisme consiste à rester activement engagé; elle doit faire partie des cycles de planification stratégique.

Les employeurs des secteurs public et privé jouent un rôle dans nos communautés. Il s’agit d’une considération importante, car ces employeurs peuvent contribuer à façonner l’opinion publique. Il est donc très important que les organisations impliquées dans les efforts de lutte contre le racisme considèrent l’impact qu’elles peuvent avoir individuellement ou de concert avec d’autres organisations. Par exemple, après la publication du rapport de la Commission Vérité et Réconciliation (CVR) et après le meurtre de George Floyd en 2020, de nombreuses organisations des secteurs public et privé ont publié des déclarations soutenant les recommandations de la CVR et les appels de Black Lives Matter en faveur de la justice et de la fin de la violence contre les noirs. Pour toute organisation qui souhaite s’engager dans la lutte contre le racisme (ou faire progresser le travail qu’elle fait déjà), l’expression d’une telle déclaration de manière sincère, sensible et opportune, suivie d’actions mesurables, envoie un message fort à ses employés, aux utilisateurs de ses services et programmes, ainsi qu’au public, sur l’importance des personnes autochtones, noires et d’autres personnes racisées et sur le besoin de justice et de sécurité dans leur vie.

Et dans le cadre de ces efforts, il est important de comprendre qu’il s’agit d’un processus et d’un cheminement que doivent suivre toutes les personnes concernées :

[traduction] « Il n’est pas nécessaire d’être exempt de racisme pour être antiraciste. La lutte contre le racisme est l’engagement à lutter contre le racisme partout où vous le trouvez, y compris en vous-même. C’est la seule façon d’aller de l’avant. »
– Ijeoma OluoNote de bas de page 48

8. Sources d'information par sujet

Glossaire des termes

Sensibilisation :

Leadership inclusif et culture organisationnelle :

Approvisionnement

Collecte de données fondées sur la race

Évaluation

Intersectionnalité

  • Comité des Nations Unies pour l’élimination de la discrimination raciale. General Recommendation No. 25 on Gender Related Dimensions of Racial Discrimination. A/55/18. Annexe V. 20 mars 2000.

9. Sources d'information par secteur

Il va sans dire qu’il existe des différences importantes entre les secteurs en ce qui concerne la gouvernance, les obligations et les priorités organisationnelles. C’est pourquoi les sources d'information à consulter dans cette section ont été divisées par secteur.

9.1 Organismes des droits de la personne provinciaux et territoriaux :

Bien que tous les bureaux provinciaux ne fournissent pas de sources d'information approfondies en matière de lutte contre le racisme aux employeurs, il est important que ces derniers sachent que des renseignements personnalisés peuvent toujours être fournis sur demande (demandes concernant des programmes ou des événements spéciaux).

9.2 Secteur public

Un grand nombre d’actions antiracistes ont été menées dans cet espace. Nous avons déjà mentionné l’Appel à l’action 2021 du greffier du Conseil privéNote de bas de page 49 pour que les dirigeants de l’ensemble de la fonction publique prennent des mesures décisives pour le changement et fixent des exigences spécifiques en matière de documentation et de rapportsNote de bas de page 50. En outre, la législation visant à assurer l’égalité des chances pour les employés issus de groupes sous-représentés (Loi sur l’équité en matière d’emploi) est [traduction] « sur le point de subir sa plus importante révision depuis son introduction il y a 35 ansNote de bas de page 51,Note de bas de page 52 ». Ainsi, un nombre croissant de sources d’information sur la lutte contre le racisme ont été mises à la disposition du secteur public.

9.3 Organismes communautaires et à but non lucratif enregistrés

Au cours des deux dernières années, les organismes canadiens sans but lucratif ont affirmé ou réaffirmé leur engagement à intégrer l’équité, l’inclusion et la lutte contre le racisme dans leurs programmes, leur gouvernance, leur processus de recrutement et d’embauche et leur formation des employés. L’accent sera évidemment différent et dépendra du mandat et de la mission de l’organisation.

9.4 Milieu éducatif comme environnement de travail

Fait inhabituel, le 18 décembre 2020, la commissaire de la Commission ontarienne des droits de la personne a publié sa lettre ouverteNote de bas de page 54 et a, par conséquent, appelé publiquement les établissements d’enseignement de l’Ontario à rendre des comptes parce qu’ils n’ont pas veillé à ce que leurs politiques en matière d’équité aient une incidence adéquate dans la lutte contre la discrimination et le racisme. Elle a déclaré que « les universités et collèges doivent porter un regard sérieux et sincère sur les façons dont leurs politiques, pratiques et attitudes entretiennent la discrimination ».

La pandémie n’a en aucun cas été le premier cas où la question du racisme a été soulevée au sein des établissements postsecondaires du CanadaNote de bas de page 55. Certains établissements avaient vu de multiples rapports sur la question ayant été commandés, mais les recommandations n’ont pas été mises en œuvre par la suite.

Toutefois, la pandémie a été un moment décisif qui a révélé l’ampleur des incidents racistes et les répercussions discriminatoires des structures et des procédures sur les campusNote de bas de page 56. Par conséquent, un certain nombre d’établissements d’enseignement postsecondaire planifient et mettent actuellement en œuvre des mesures visant à créer des changements structurels importants. L’augmentation de la demande d’expertise dans l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies de lutte contre le racisme en milieu de travail a même mené à la création de programmes d’études conçus spécialement pour ce domaine.

Veuillez noter que, compte tenu de l’historique de lutte contre le racisme sur les campus aux États-Unis comparativement au Canada, cette section comprend des sources d'information américaines.

9.5 Syndicats

Au cours des dernières années, un certain nombre de syndicats canadiens ont fait l’objet de vérifications en matière d’équité et ont élaboré des stratégies de lutte contre le racisme; ils comprennent qu’un mouvement syndical ne peut espérer demeurer pertinent et atteindre la justice sociale et économique lorsque les inégalités raciales persistent. Par conséquent, ces syndicats s’engagent, en tant qu’organisations, à déployer des efforts visant à faire progresser les priorités des travailleurs noirs, autochtones et racisés, que ce soit par la défense des droits, l’éducation ou à la table de négociation, dans le but de faire de la lutte contre le racisme une priorité et de [traduction] « […] bâtir un mouvement syndical antiracisteNote de bas de page 57 ».

9.6 Programmes d’éducation permanente

L’augmentation de la demande d’expertise dans l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies de lutte contre le racisme en milieu de travail a mené à la création de programmes conçus spécialement pour ce domaine.